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淺議PDM的實施

作者:佚名  發布日期:2007-12-14

  談到PDM的實施,很多人微微一笑:PDM跟ERP一樣,同屬于企業信息化的組成部分,企業信息化實施不就是那么幾條么,什么“一把手工程”,什么“整體規劃,分步實施”么。再難,它也就管理那么一點業務,能難到那里去?可是漸漸的,很多企業發現,PDM實施的難度一點不亞于其他信息化系統,但是又說不清楚到底難在什么地方,更談不上找到實施PDM時的突破口。下面談談個人一點粗淺的認識。

  首先讓我們看看“一把手工程”。廢話,一把手是企業的最高領導,別說信息化,企業里的事情只要"一把手"發話,沒有辦不好的(當然,除非下面辦事的不想在企業混了)。那么憑什么這句話就成了企業實施信息化的必勝法寶呢?

  再讓我們看看“整體規劃,分步實施”。還是廢話,除非哪個企業領導有魄力停工停產,管理體系推倒重來,否則誰都知道“一口吃不了個胖子”這個地球人都知道的道理,為啥到了實施信息化的時候就成了尚方寶劍呢?

  面對上面的問題,我只能悲哀的說:那是因為沒有找到實施方法。當然,這里我不能說我就一定找到了實施的方法,我只想談談我的感想。

  首先,“一把手工程”這句話在實施PDM的時候是不起作用的。因為PDM的主要用戶是以金屬加工為主的制造業企業(也包括設計院、研究所),而這類企業的“一把手”往往負責生產,技術則由副總負責,而PDM是技術管理信息化,最直接面對的高層領導就是所謂的技術副總。技術副總在企業往往只能是“三把手”或者“四把手”(“二把手”往往負責財務)。在這種情況下,所謂的“一把手工程”在實施PDM的時候只能是句口號。

  其次,“整體規劃,分步實施”在實施PDM的時候同樣不起作用。因為PDM的實施是線性的,不可能像ERP或者其他系統一樣并發。舉個例子來說,所有的企業實施PDM都是從圖文檔管理著手,然后逐步推廣到工作流甚至是項目管理,目前還沒有聽說哪個企業跳過圖文檔直接實施項目管理的。有了這樣的前提自然談不上什么“整體規劃”,因為“分步實施”已經是約定俗成的了。而ERP就不是這樣,企業可以有選擇的上若干個實施周期短、見效快的模塊然后再上其他模塊,這種模塊之間的搭配往往非常靈活。

  再次,PDM與ERP等系統一個顯著的差別就是,PDM系統是一個見效緩慢的信息化系統。一方面體現在,只有PDM中的數據量達到一定程度以后,PDM的價值才能顯現。另外一方面,PDM有點類似保險,不出事的時候沒人覺得它重要,一旦出事PDM的某些價值才能閃光,比如最基礎的圖文檔管理。而ERP的"進、銷、存"等模塊幾乎是一上就有效果,因為它促使企業把許多年都盤不清的庫存盤清楚了。

  最后,PDM的主要應用群體集中在企業的技術部門,我國幾乎所有的制造業企業的領導都承認(外國暫時還沒了解),技術人員在企業是最不好管理的一個群體,打打不得,罵罵不得。面對這樣一群企業里面的大爺,企業自己的領導都束手無策,PDM廠商這些外來的和尚的經自然就不是那么好念了。

  那PDM究竟要怎樣實施呢?如何才能實施好PDM呢?

  按照系統的大小和難度,PDM目前主要有兩種實施方式。一種是以Teamcenter和Windchill為代表的先培訓,再實施的方式;一種是國內廠商為代表的邊培訓邊實施的方式。

  具體來說,Teamcenter和Windchill在實施開始階段會對項目實施小組進行培訓,讓他們了解整套系統,然后讓各業務部門組織討論,提出具體的需求。根據這些需求,軟件廠商再編制解決方案,當然,這個解決方案是比較偏技術層面的。當解決方案獲得雙方認可后組織相應的開發和實施。然后再培訓,再開發。如此往復,項目進展呈現一個螺旋上升的狀態。而國內廠商一般都是先進行需求調研,然后進行配置開發,然后培訓推廣,然后結項。在實施開始的階段,企業對PDM的認識和了解完全來自銷售人員的演示。

  現在無法評述兩種方式的好壞,國外軟件的實施方式比較適合大型系統,企業投入大,項目周期長。國內軟件的實施方式比較適合小型系統,項目周期短,回款快。不過兩種方式都強調了培訓,可見培訓在PDM實施過程中的重要性。為什么培訓如此重要?個人認為一個詞就可以解釋:參與感。

  其實任何信息化系統的實施都面臨一個這個很現實的問題。我常常聽見實施人員抱怨:“技術人員就是不用,我能有什么辦法呢。”這就是企業的終端用戶參與感不夠的集中表現。沒有足夠的參與感,用戶就無法認同你的工作乃至整個PDM系統。在走訪了一些實施不好的企業發現,往往實施人員忙的昏天黑地,技術人員或者技術部門的負責人還不知道這個系統是干什么的,為什么要上。直到最終按照技術要求驗收了,整個系統還是沒有得到應用。

  記得我實施的第一個項目是接上個項目經理的爛攤子,按照功能基本都滿足了,但是技術部門一個客戶端都還沒有安裝。用戶非常惱火,第一次見面直接就跟我說:“現在我們談談如何終止這次合作吧。”在實施重新啟動后,我做的第一件事就是讓用戶從技術部門抽調2個人配合實施。我花了三天時間,從PDM的原理到我們PDM產品功能全面給他們進行了培訓。然后又手把手教他們配置和二次開發,隨后的事實證明我的方法是正確的,驗收時PDM中60%的數據都是由他們兩人在日常工作中錄入的,最終對系統的肯定意見也是由他們最先提出的。我不想說明這個項目有多成功,我只想說明的是,當用戶有足夠的參與感時,這個項目基本上就已經成功了。這就好像自己養大的孩子,想不管他還真不是那么容易的。

  剛才談到PDM項目的成功問題,應該來說是一個比較敏感但又不得不談的話題。在這里我想借用發哥在廣告中的話問問:“成功是什么?”說的直接一點,就是如何評價一個PDM項目是否成功?或者說PDM項目的成功標準是什么?

  很多人說PDM成功的標準是用戶。用戶天天在用,而且滿意,就說明這個項目成功了。在這里我想說的是:這不叫成功的標準,這最多只能算成功帶來的后果之一。要是按照用戶滿意度這個標準,這個世界上簡直就沒有成功的信息化項目。

  不管你是否承認,每個人與生俱來就抗拒新生事務。比如上海人到了四川就吃不下飯,四川人到了廣東也沒辦法習慣當地的飲食。想想我們所謂的IT人自己,用慣了VC的人,你讓他改用其他的工具,還真不是那么容易的事情。己所不欲、勿施于人,當一個人被迫改變某種習慣,一定是受外力影響,不得已而為之,內心里是未必情愿的。所以我個人認為,依靠PDM的所謂價值去驅動用戶自己的主觀能動性基本是不可行的,因為PDM的那些所謂的價值什么的在實施當中根本起不到多大作用。

  以前我們覺得,只要PDM真能給用戶提供價值,用戶就一定能夠自我激發從而促進項目的實施。我個人也在這種理論的影響下實施了2年,后來發現其實不是這樣的。就像我在前面說的,人自勵自發一定有外力驅動,這種外力要不就是壓力,要不就是動力。比如說一個軟件公司突然改變策略,要求用Java重新開發新的平臺,然后它要求所有的程序員必須學會Java,否則就走人。程序員們肯定惶惶不安,人人自危--這是壓力;但是公司換個方式,告訴所有的程序員,學會了Java,等這個新平臺開發出來給所有人加薪200%,程序員們肯定喜笑顏開,發奮圖強--這是動力。

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