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案例分析:ERP和PDM誰先上?

作者:佚名  發布日期:2008-03-07

  一.案例詳情

  ERP和PDM同時上?這主意聽起來倒是不錯,何經理心里也并不反對,可是,以華鼎目前的信息化水平,該如何規劃二者上線工作的進程和步驟?

  何經理是華鼎汽車用品有限公司的信息部門主管,這家年輕的公司以生產汽車外飾件(護杠、踏板、行禮架等)為主營業務、面向中高檔市場的企業,產品以出口為主,出口比例占到70%。這幾年,雖然行業競爭形勢的嚴峻,企業并沒有因為行業內市場的沖擊、金屬市場的漲價、人力成本的增加等因素被淘汰,反而因進入時間早、運營成本低、行業進入門檻復雜等優勢,業務在最近二三年以50%的速度增長。

  但是這幾年,汽車行業的快速發展對產品品質以及其個性化的需求越來越高,企業也愈發的感覺到無法快速靈活、準確地響應訂單,提高效率的矛盾。現在華鼎產品的主要市場就是針對終端客戶的個性化定制產品的生產,其中70%左右是按訂單生產。產品設計本身雖然技術含量不高,但是種類很多,目前常用的產品有1300多個品種,基本上有50%的訂單需要在原有產品的系列進行設計上的小修改。

  業務本身的特點以及企業規模不斷擴大與其管理現狀形成了鮮明的矛盾。因為沒有信息系統的支持,企業基于訂單拉動生產管理的方式很難實現,產品品種多、客戶定制需求多,物料的計算都是基于手工操作的,不僅計算困難,而且反映速度很慢,導致無論是下單還是物料采購以及生產周期都拉得很長;而圍繞生產相關的問題中,由于原材料原因造成的問題占所有問題的一半。

  采購與生產信息的脫節,生產計劃制定的不準確,也導致了大量的原材料庫存。更不要說由此帶來的一系列關于產品成本核算、生產統計的日益復雜了。企業高層管理者一直希望通過此次企業信息化建設加強對物料、采購、生產等業務重點環節的控制,加快企業反應。

  當然,這也是何經理空降華鼎、臨危受命的原因。之前,華鼎公司雖然信息化也陸陸續續地做了些年,可是到現在還仍舊只是一些零散孤立的系統,一直收效甚微。何經理的到來,讓原本劃歸在行政綜合部的幾位IT管理員有了歸宿;通過與咨詢公司的合作,企業信息化規劃很快完成。

  在IT規劃階段,何經理帶領下的信息化小組協同外部公司顧問,根據前期訪談和實際調研,根據與領導高層溝通中主要關心的企業目前物料管理、訂單管理等方面的問題,建議首先進行ERP的選型和實施工作,然后是繼續實施PDM(產品數據管理)。

  可是在需求討論中,技術部高經理認為,因為其前期產品結果數據(BOM有三四千種)整理工作量很大,如果沒有PDM的支撐,很容易導致產品數據整理工作混亂,造成以后返工;而目前技術部門也常常因為圖紙編號亂、產品父子關系混亂等問題造成圖紙出錯多。無法從圖紙中直接得到產品結構關系樹,數據不準也會影響到ERP的實施。高經理極力強調產品設計是源頭,應先從設計部分開始規范管理。所以,他堅持認為應該先上PDM,或者ERP與PDM同時上。

  何經理并不是不理解高經理的想法與苦衷,況且,對于他自己來說,如果先上PDM,由于系統涉及范圍小,同時技術部門人員技能水平較高,實施難度小,系統容易見成效,這也未嘗不可。可是,企業目前訂單量不小,即使是先上PDM,設計部門會不會也只能忙于新產品的信息化,而對于老產品的物料數據、物料清單、工藝路線及工時定額數可能還是要靠手工錄入?再說,上了PDM是否就能保證ERP能夠順利獲得全部想要的數據?這讓他想起,之前,他聽一個朋友講,一個企業的老總對這個朋友說,他計劃ERP的實施要5年。朋友問他為什么?他說:他要把工廠的全部產品都要用CAD和PDM實現信息化,才能做ERP。這位老總說這話至今已6年了,他確實在6年前購買了PDM,但是這個工廠的老產品至今并沒有信息化,時至今日ERP還是沒有上。

  ERP和PDM同時上?這主意聽起來倒是不錯,何經理心里也并不反對,可是,對于華鼎目前的信息化水平,公司僅有的幾個IT人員都是做硬件維修軟件維護的工作,基于管理軟件知識了解和開發能力都不強勢,更不要說其他人員了。兩個系統同時上,各個部門能否勝任和配合這個過程?該如何規劃二者上線工作的進程和步驟?風險和困難會不會比較大?

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