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用PDM為您省錢

作者:張志  發布日期:2008-05-02

  產品數據管理系統(PDM,Product Data Management)是企業設計和工藝部門的基礎數據平臺,各種CAX(CAD/CAPP/CAE)應用,通過PDM進行集成,同時PDM也是企業設計和工藝部門的數據管理中心和流程管理中心。但現在PDM的應用早已超出了工程設計領域。今天,越來越多的公司已經準備或正在準備安裝PDM系統。

  我在PDM實施過程中發現一個問題:很多企業的領導人對PDM是“如何對企業管理產生作用進而創造巨大的經濟效益”這個問題沒有足夠的信心和認識,像所有信息化管理軟件一樣,他們擔心“不上等死,早上早死”。

  銷售人員和實施人員在這個問題上也只能概念式地回答“PDM的好處在哪里”。比較常見的一種回答是:“調查研究結果表明,通過使用PDM系統,企業可獲得如下幾點主要效果:工程成本減少10%;產品開發時間縮短20%,如果同時采用并行工程方法,產品上市時間可減少50%以上;對定單改變的反應速度加快30%;開發過程修改減少40%。”這些教科書式的解釋,往往并不能讓企業老板感到放心,他們感覺到PDM可能是他們需要的一個工具,但是這個工具到底怎樣解決企業的問題他們并不知道,希望從銷售人員甚至實施人員口頭上得到具體的解釋。那么,對于“因為PDM能夠減少圖紙查找時間和錯誤、減少設計時的重復勞動、減少項目管理因口頭書面傳達的不及時和遺漏以及控制監測困難的問題等等,所以應用了PDM,以后企業就會……”之類的回答,企業老板還是不夠滿意的。

  那么銷售經理和實施經理解釋得不對嗎?非常正確,但是不具體,只回答了表面問題,沒有涉及到問題的核心。PDM從哪個方面開始產生效益的?它最終的目標是什么?應該如何做?在這些問題上我們并沒有讓客戶放心。

  一要控制住標準模塊(或者叫通用零部件)的數量,第二是提供好的手段,使設計人員可以隨時調閱資料。

  要想解答這些問題,就必須從技術的角度跳出來,從企業管理的角度分析這個問題。我們不能局限于從設計部門去分析這個問題,必須看到設計部門在設計階段的效益是如何為企業各個環節節省成本產生作用的。只有這樣我們才可能真正打動企業的領導人,使得他們不但認識到PDM的作用,而且愿意為PDM的上馬和實施提供力所能及的幫助。

  理解PDM到底能夠幫助企業在實際中解決哪些問題,關鍵是了解企業通過PDM可以控制住哪些成本。討論這個問題就不得不先了解一下企業現在在市場上遇到了哪些挑戰。

  我在自己原來實施過項目的企業和現在正在實施項目的企業里發現,企業在市場上面臨的主要矛盾是,企業的主導成品往往不能滿足客戶的個性化需求,企業不得不定制大量的產品,以產品的多樣化作為解決定制需求的方法。這個方法造成了很多間接管理成本,企業對此也有認識,但是卻沒有什么好的方法解決。在不能放棄市場的情況下,只能被動地根據用戶需求不斷地增加產品種類,企圖通過產品多樣化問題解決定制需求越來越多的出路,不是通過產品多樣化解決,而是拋棄原來的大規模生產的思路,轉移到敏捷制造的思想上來。實際上敏捷制造的核心思想很簡單,通過有限的內部模塊組合,產生盡可能多的外部產品,以滿足客戶的個性化需要。

  這里有兩個關鍵,一定要控制住標準模塊(或者叫通用零部件)的數量,否則就走到多樣化的老路上來了。這需要用到的關鍵技術是編碼管理、成組技術、標準化技術。第二是提供好的手段,使設計人員隨時可以調閱企業的全部資料和文檔進行設計工作。也就是應用PDM系統。

  1.通過對產品數據的整理,使得企業可以分析出企業現有產品系列結構是否合理、是否可以簡化。

  產品生命周期理論指出產品在生命周期內總成本的80%決定于設計階段。實際上就是這個道理,使大量成本支出都源自“合理”地設計出“不必要”的零部件。

  現在我們明白了,通過PDM系統實施,企業領導人認識到,產品多樣化是造成企業間接成本急劇增加的原因。而實施PDM項目首先通過對產品數據的整理,使得企業可以分析出企業現有產品系列結構是否合理、是否可以簡化,企業的零部件種類是否缺少控制,需要不斷增加。

  2.我們在實施PDM時要考慮這些問題:

  為什么一定要為企業匯總出每種產品精細的明細報表,而不去想想是否可以采用較少的原材料和零部件實現產品組織生產?這樣控制明細表的工作完全可以采取更合理的方法管理。

  與其將精力放在解決工程更改通知單一定傳達到全部正確的人和地點上,為什么不從管理方法和設計方法上,尋求一種可以比較少產生工程更改通知單的流程呢?

  換句話說,我們不是要用戶購買滿足現有業務過程的功能,而是要用戶開始通過實施PDM使業務流程變得透明,知道哪些地方不合理。這樣在第二階段就可以利用PDM功能,規劃新的業務流程、進行設計工作。

  這個時候通過不同業務流程之間的對比才可以體現應用PDM和不應用PDM之間的本質區別。

  3.傳統方式面向客戶訂單會產生哪些管理成本?

  傳統企業習慣了通過大規模生產模式保持成本,而現在的客戶越來越個性化,往往提出的都是定制的小批量產品需求,這個矛盾導致按照大規模生產配置的企業,面臨大規模定制產品需求,不得不采取不斷增加產品品種的辦法滿足客戶的要求,并希望可以對每個新產品不斷擴大銷量,維持大規模生產的習慣。

  實際上產品的多樣化不能解決定制的問題,因為企業很快就發現定制的產品往往市場很小。在這個過程中發生了很多成本,對于企業領導人而言,他能感覺得到這些成本的存在,但是實際上這些成本往往很難通過財務報表去觀察。

  傳統成本統計一般包括原材料成本、外購外協零部件成本、加工成本、裝配成本、人工成本(生產線人工和設計人工以及管理費用),在設計部門,甚至往往認為產品成本的80%是零件成本,一旦要求減少產品成本,設計部門優先考慮的是選擇便宜的零部件和材料。

  實際上作為企業的領導人和設計人員都必須認識到,以上的成本只能占總成本的一小部分,還有很大部分的間接成本(特別是企業如果采取產品多樣化的策略滿足大規模定制的需求時,會產生諸如解決設計錯誤導致的問題、應付緊急情況、工程更改、編制新的技術支持文檔和更改工具、支付延誤交貨期罰款、錯失商機等成本)被忽視了。

  4.整個企業管理就是要找出制造間接成本的環節,努力在每個環節降低間接成本。

  產品的多樣化實際上有兩種含義,首先是產品對客戶而言,是提供受客戶歡迎的、有用的產品品種的多樣化,但是這一方面傾向是向客戶提供了大量表面的、不重要的、甚至讓客戶無法拿定主意的多樣化品種。其次是對企業內部而言,產品多樣化就表現為零件、特征、工具、夾具、原材料、工藝方面、文檔資料、工人技能過多或不必要的種類或要求。

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